Consultoría En Gestión Del Aprendizaje

MARCO CONCEPTUAL

Consultoría y aprendizaje organizacional

En general, por consultoría se entiende cualquier forma de proporcionar ayuda sobre contenidos, procesos o estructuras, cuando la persona que la ofrece no es efectivamente 72 J. C. Olarte Sobre el aprendizaje responsable de la ejecución de la tarea, sino que colabora con quienes lo son (Antonorsi, 2010). Sin embargo, para este estudio se utiliza el concepto de consultoría de procesos para entender la consultoría no simplemente como un resultado de apropiación de un tema en particular sino como un proceso de formación de las organizaciones. En consecuencia, la consultoría de procesos representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente (Schein, 1990). Esta afirmación conlleva que el cliente toma un papel activo durante el proceso de consultoría en la toma de decisiones, con el fin de que los cambios adoptados sean efectivos en la organización. Schein (1990) afirma que permitir que el cliente se vuelva dependiente del consultor es crear una ruta directa al fracaso, así esta sea una situación donde ambas partes se sientan cómodas.

Aquí resulta inevitable el símil entre la relación consultor-consultante y la que se establece entre maestro-estudiante: así como un mal maestro puede hacer que los estudiantes tengan aversión por cierta materia; así mismo, un consultor mediocre puede desmotivar a una organización en alguna iniciativa interesante e importante de cambio. De todo esto se desprende la importancia que tiene para las organizaciones contar con unos elementos básicos de interpretación del papel de los consultores en la gestión organizacional (Bustamante y Valencia, 2010). De aquí nace la necesidad de hacer una caracterización de la práctica de consultoría como aprendizaje organizacional de la empresa.

Los consultores pueden contribuir al aprendizaje organizacional de maneras significativas. Esta contribución parte del compromiso tanto del consultor como de la organización para que las funciones que se realicen durante el proceso de consultoría maximicen su contribución al aprendizaje organizacional. El consultor no puede aprender por el cliente; cada uno tiene que desempeñar su propio papel. El aprendizaje no se produce mediante la definición de términos de referencia y la aceptación o rechazo un informe final, sino por un trabajo conjunto en todas las etapas de definición del problema y diagnóstico, puesta en práctica y evaluación de los resultados realmente obtenidos (Kubr, 1995). Hay, sin embargo, una serie de factores que ocultamente empujan al consultor al centro del proceso y, por lo tanto, a marginar a los actores de la propia organización (Berthoin y Krebsbach, 1998).

Por tal motivo, la capacidad de los consultores para contribuir al aprendizaje de la organización durante la fase de implementación puede ser estropeada por la falta de habilidades interpersonales y de credibilidad. Según Lieber (citado en Berthoin y Krebsbach, 1998), todo el conocimiento que los consultores pueden aportar a una organización es inútil si su comportamiento no es compatible con el aprendizaje.

Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional tiene que ver con el proceso que permite un cambio duradero mediante la transformación de las experiencias en conocimiento accesible a todos los miembros y pertinente a los propósitos de una organización. En otras palabras, es verificar y evaluar las experiencias para convertirlas en conocimiento, o sea, en capacidades, en aptitudes Voces y Silencios: Revista Latinoamericana de Educación, Vol. 3, No. 1, 70-86 73 Sobre el aprendizaje nuevas o en “diferencias cualitativas” alcanzables para todo el equipo humano y que guarden relación con los objetivos organizacionales (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, y Smith, 1994). Por otro lado, Espejo, Schuhmann y Bilello (1996) definen el aprendizaje organizacional de manera simple: es el incremento en la capacidad de la organización para realizar una acción efectiva. Así, una organización aprende cuando sus integrantes coordinan sus acciones de una forma más efectiva gracias a unos modelos compartidos. Por lo tanto, podemos decir que en una organización se da un aprendizaje cuando se aprende a realizar de mejor manera lo que se hace. Sin embargo, este aprendizaje trasciende a la organización cuando se convierte en un modelo compartido.

Se considera que el aprendizaje organizacional describe un proceso, vinculado al aprendizaje individual, donde las organizaciones adquieren aptitudes y experiencia. Para Kofman (1992), el aprendizaje individual puede ser descrito por el ciclo OADI, que se refiere a los cuatro estados que uno puede encontrar durante el ciclo de aprendizaje. El primero, de observación (Observe), que se realiza sobre una experiencia específica. Luego se presenta un estado de evaluación sobre las observaciones (Assess), en el que se analizan posibles causas que explican la brecha entre el estado resultante y el esperado. El siguiente estado tiene que ver con el diseño de nuevas acciones a partir del análisis previo realizado de las observaciones (Design). Y, finalmente, la implementación de los diseños elaborados (Implement), y se reanuda el ciclo de aprendizaje con una nueva etapa de observación de esta última acción.

Kim (1993) observa que el aprendizaje individual tiene dos niveles: el aprendizaje operacional y el conceptual. Según el autor, el aprendizaje operacional está asociado con las etapas de Observación e Implementación. El aprendizaje operacional está asociado con el know-how, que se refiere a la destreza física de reproducir alguna acción. En este sentido, este nivel está asociado con el dominio de la acción. Por su parte, el aprendizaje conceptual se relaciona con los estados de Evaluación y Diseño en el ciclo OADI. De esta forma, el aprendizaje conceptual tiene que ver con la manera en que los miembros de la organización conciben, entienden, asocian y asimilan los conocimientos para generar nuevos aprendizajes y evitar recaer en errores del pasado. Por lo tanto, el aprendizaje conceptual requiere una evaluación de las acciones realizadas para lograr hacerlas mejor de forma progresiva, y de la capacidad de innovación para diseñar alternativas a partir de esta evaluación.

Ahora bien, una vez que un individuo logra desarrollar nuevas formas de realizar sus actividades y las incorpora en su rutina de trabajo, ha generado nuevo conocimiento útil solo para él; hay aprendizaje individual pero no aprendizaje grupal ni organizacional. Una vez que esta persona comparte y socializa el nuevo aprendizaje con sus compañeros de grupo, y es aceptado e incorporado a las rutinas del mismo, estamos en presencia del aprendizaje grupal. Mientras el nuevo conocimiento quede encerrado en las fronteras del equipo y no se comparta y socialice con otros grupos de trabajo, no hay aprendizaje organizacional. Cuando el equipo creador del nuevo aprendizaje comparte su conocimiento con otros grupos de la organización y estos lo incorporan a sus rutinas de trabajo, se puede decir que se está en presencia de aprendizaje organizacional, que permite un mejor desempeño de la organización, producto de la mejora continua e innovación de procesos en el nivel individual (Moguel, 2003). 74 J. C. Olarte Sobre el aprendizaje Figura 1. Modelo de Aprendizaje Individual OADI-IMM Fuente: Kim, 1993

De esta forma, también se puede establecer un modelo de aprendizaje organizacional que parte del modelo de aprendizaje individual. El Modelo OADI-SMM (Shared Mental Model) es una extensión del modelo OADI-IMM (Individual Mental Model) de aprendizaje individual (ver la Figura 1). El ciclo propuesto por Kim (1993) parte del ciclo OADI y establece una relación con la respuesta que se obtiene del ambiente para explicar el ciclo de aprendizaje individual.

El aprendizaje organizacional se puede entender cuando los modelos mentales individuales son compartidos en la organización, lo cual permite desarrollar una acción organizacional que desencadena una respuesta en el ambiente. Si esta respuesta logra influir en el proceso de aprendizaje individual, se producen nuevas acciones individuales y organizacionales que reinician el ciclo de aprendizaje. De la misma forma, se pueden reconocer los ciclos de aprendizaje de circuito doble y simple en el ciclo de aprendizaje organizacional. Al igual que en el ciclo OADI-IMM, ocurre un aprendizaje organizacional de circuito doble cuando son cuestionados los modelos mentales compartidos, los marcos de referencia y las rutinas organizacionales en uso. De lo contrario, se presenta un aprendizaje organizacional de circuito simple que está causando que la organización esté perdiendo posibilidades de mejora al no evaluar sus bases de actuación. En la Figura 2 se presenta el esquema presentado por Kim (1993) para el aprendizaje organizacional.